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lunes, 21 de junio de 2010

LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS EN EL MARCO DEL DESARROLLO ENDÓGENO

ARTICULO CIENTIFICO A PRESENTAR EN EL V CONGRESO LATINOAMERICANO DE GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: HACIA LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

MESA EN QUE SE REGISTRA LA TEMÁTICA: EDUCACIÓN

Msc. Onaida Roa

Universidad Nacional Experimental de Los Llanos “Ezequiel Zamora” UNELLEZ.
Av. 23 de Enero. Alto Barinas. Barinas - Venezuela.
Teléfono: 0273-5419572
0426-7770743
Correo Electrónico: onairt@hotmail.com

Maracaibo, Venezuela del 26 al 29 de Octubre de 2010

RESUMEN
La presente investigación tuvo como objeto Proponer un Plan Estratégico para fortalecer en las Escuelas Bolivarianas la Gerencia Participativa en el Marco del Desarrollo Endógeno, caso Parroquia Alto Barinas, del municipio Barinas estado Barinas. Para ello se realizó un diagnóstico sobre la gestión directiva desde la visión de la gerencia participativa en las escuelas bolivarianas; además, se indagó respecto a la participación de la comunidad con la escuela como centro de desarrollo endógeno. De acuerdo a su nivel de profundidad, se ubicó en una investigación descriptiva con diseño de campo, bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en el paradigma cuantitativo y cualitativo.; la población estuvo delimitada por una muestra de 185 sujetos conformada por estratos: Directivos. Docentes. Padres y Representantes. Comunidad Local. Como instrumentos para la recolección de los datos se diseñó un cuestionario utilizando una escala de frecuencias de 4 alternativas: siempre, casi siempre, algunas veces, nunca. Además se elaboró un guión de entrevista para la comunidad local. Los resultados de la aplicación de los instrumentos permiten llegar a la conclusión que en los planteles en estudio existe una débil gerencia participativa, por tanto se recomienda la implantación de un plan conformado por estrategias de desarrollo institucional, social y cultural, económico local y de desarrollo ambiental, que permitan fomentar la integración de la comunidad con la finalidad de crear un sistema integral social mas adaptado a la realidad del proceso productivo y de desarrollo endógeno local.

Descriptores: Gerencia Participativa - Gestión directiva - Integración Comunitaria- Centro de Desarrollo Endógeno.

1. Introducción

La escuela como organización es una realidad socialmente construida por sus miembros mediante procesos administrativos. En consecuencia, genera estructuras, roles, normas, valores y redes de comunicación informales en el seno de la estructura formalmente reglamentada. Además, como institución crea en el tiempo una subcultura propia, constituida por creencias implícitas, representaciones, expectativas, tradiciones, rituales y simbologías.

En el caso de Venezuela, donde los principios transformadores que alimentan una democracia participativa y protagónica expresados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), han generado una nueva institucionalidad que acerca el poder a la gente, bajo líneas políticas dirigidas a la construcción de estructuras y espacios de participación de los sujetos con igualdad de oportunidades; obliga a los órganos del estado a generar políticas y estrategias que favorezcan la articulación de planes, programas, proyectos y recursos bajo una estructura horizontal funcional y coordinación colectivas con legitimidad y pertinencia sociocultural en la toma de decisiones.

En este contexto, se hizo necesario precisar cuál es la realidad de estos cambios en las Escuelas Bolivarianas de la parroquia Alto Barinas, estado Barinas y por ello, el presente estudio pretendió sobre la base de un diagnóstico formular la propuesta de un Plan Estratégico para fortalecer en las Escuelas Bolivarianas la Gerencia Participativa en el Marco del Desarrollo Endógeno, estudio cuyo propósito estuvo orientado a la búsqueda de acciones dirigidas al mejoramiento de la situación planteada.

Las sociedades humanas actuales se caracterizan porque sus integrantes están dispuestos a compartir voluntariamente esfuerzos, elementos culturales y simbólicos, intereses y valores sociales para la prosecución de objetivos comunes. En este sentido el individuo como ser social, activo dentro de su propio ambiente, está en capacidad de transformarlo y adecuarlo para lograr la satisfacción de sus necesidades económicas, sociales, culturales y otros. Sin embargo, no es posible integrar los esfuerzos de los seres de un grupo humano hacia cualquier objetivo sin antes convencer a sus integrantes de su participación directa y sistemática y por ello, en la América Latina, en el ámbito educativo se viene haciendo énfasis en la participación ciudadana.

A tal efecto, Gento (1998), define la participación como “... la interacción con las demás personas debido a la necesidad del ser humano para satisfacer sus necesidades dando origen al proceso de socialización; a través de las cuales transmiten los caracteres fundamentales de su cultura”. (p. 5). Lo expuesto por el autor implica que el ser humano siempre está en la búsqueda natural de la integración con sus semejantes, para lograr la participación y cooperación de todos con el propósito de alcanzar fines comunes con un sentido de pertenencia, es decir, los procesos que generan cambios sociales no pueden desarrollarse sin el trabajo mancomunado de los grupos donde se evidencie unidad de fines, actividades interdependientes y cooperación.

Es importante señalar, que en el caso de Venezuela, se está transitando por un cambio profundo desde una democracia representativa hacia una democracia participativa y protagónica cuyos principios transformadores se encuentran expresados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y en este sentido, los mismos tiene sus repercusiones en las relaciones de convivencia y en la toma de decisiones y obliga la revisión de las concepciones y actuaciones en lo político, social, económico, donde la participación de los sujetos adquiere relevancia, dado el compromiso que tienen las instituciones de la mano con la comunidad para generar estrategias y proyectos que garanticen el bien común, esto implica la construcción de estructuras y espacios de participación con igualdad de oportunidades. De allí, que en este escenario, resulta importante considerar el papel que la educación tiene en el aprender a convivir como grupos humanos para lograr la transformación social, al respecto la Ley Orgánica de Educación (1980), en el artículo 3 señala:
La educación debe fomentar la participación activa de la sociedad para lograr la... transformación social... la tolerancia, la convivencia.., y las actitudes que favorezcan el fortalecimiento de los vínculos de integración.., para fomentar el desarrollo de una conciencia ciudadana para la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, calidad de vida y el uso racional de los recursos naturales y contribuir a la formación y capacitación de los equipos humanos necesarios para el desarrollo del país. (p.3).
En este contexto, la escuela bolivariana, constituye una herramienta clave para promover el desarrollo social, por cuanto debe configurarse como un centro de investigación directamente conectado a las necesidades de la población, desarrollar programas de extensión para ayudar a mejorar las condiciones de vida de la población, contribuyendo a reducir los índices de pobreza, a mejorar la salud, al mejoramiento de la vida doméstica, a la creación de una vida social sobre la base de la cooperación y la solidaridad, a preparar a los ciudadanos para una participación responsable en las instituciones democráticas y en la sociedad civil.

Sin embargo, las escuelas bolivarianas presentan algunas necesidades, tal como lo revela Iztúriz (2004), quien al justificar la puesta en marcha del modelo Bolivariano, acusa debilidades gerenciales de directivos y docentes respecto al poco estímulo de la participación de los padres o representantes, quienes acuden a los planteles sólo para buscar boletines. Por otra parte, en el Informe relacionado con el Avance Cualitativo del Proyecto de Escuelas Bolivarianas del Ministerio de Educación y Deportes (2004), se señala que el cuarenta por ciento (40%) de los planteles presentan deficiencias de mesas-sillas, congeladores, cocinas, mensajería, el treinta y cinco (35%) por ciento de los planteles requieren ampliaciones, construcción de baños, cocinas, aulas, cambio de techos, entre otras necesidades.
Es de acotar que los resultados expuestos en el informe señalado anteriormente, permiten inferir la ausencia de una gerencia participativa, que motorice acciones autogestionarias que contribuyan a fomentar el sentido de solidaridad y cooperación en las comunidades donde tienen su asiento los planteles, de manera que organizados, puedan buscar alternativas de solución a los problemas de mantenimiento, sostenimiento y funcionalidad.

De la situación planteada anteriormente, no escapa la realidad observada en la parroquia Alto Barinas, la cual está constituida por tres (3) escuelas bolivarianas: Don Samuel, Ciudad Variná y Las Palmas. Al respecto, la forma de actuar de los gerentes y miembros de la comunidad, discrepa de manera preocupante con el deber ser de una gestión sustentada en una gerencia participativa, donde la autora, por medio de la observación directa percibe poco sentido de pertenencia de la escuela con su comunidad, así como escasa participación de las organizaciones comunitarias en el ámbito escolar, debido a la falta de programas dirigidos al desarrollo local para mejorar las condiciones de vida de la población y de programas o proyectos a dirigido a mejorar estos planteles.

El escenario anteriormente expuesto, refleja deficiencias en la gerencia participativa de las escuelas bolivarianas de la parroquia Alto Barinas del Municipio Barinas; hecho que se constituye en el problema central de la presente investigación. Emerge así la necesidad de un cambio de gestión que permita, a través de estrategias, la participación gerencial y comunitaria en un proceso de planificación con objetivos comunes y visión compartida.

El objetivo central de esta investigación fue proponer un Plan Estratégico para fortalecer la Gerencia Participativa, en el Marco del Desarrollo Endógeno, en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Alto Barinas, del municipio Barinas estado Barinas.
En consecuencia para el logro de este objetivo se plantearon los siguientes objetivos específicos: Identificar los planes o proyectos en los cuales ha participado la comunidad en cuanto al marco del desarrollo endógeno dentro de las Escuelas Bolivarianas; Determinar la factibilidad de un Plan Estratégico para fortalecer en las Escuelas Bolivarianas la Gerencia Participativa en el Marco del Desarrollo Endógeno; Elaborar un Plan Estratégico para fortalecer en las Escuelas Bolivarianas la Gerencia Participativa en el marco del desarrollo endógeno.

Como marco de referencia en la presente investigación se ha considerado de interés abordar aspectos como: La Gerencia Participativa en las Escuelas Bolivarianas; se alude al enfoque de gerencia participativa, entendida como un proceso, donde la gestión ha de estar dirigida a incluir al colectivo social en asuntos que son de su interés como es la educación de sus hijos.

Es por ello que el director o gerente escolar debe desarrollar un conjunto de actividades tendentes a lograr el éxito de la institución, pero su actuación no debe estar basada en su poder legal que le confiere autoridad, sino sustentada en una gerencia participativa.

2. Gerencia Participativa y Gestión Directiva

Según Mariño (2001), la gerencia participativa se basa en el concepto de autoridad compartida y se define como el proceso por el cual “se involucra a los subordinados en la toma de decisiones” (p. 45), enfatizando la participación activa de las personas y aprovechando su experiencia y creatividad para resolver problemas importantes. Esta definición presenta tres aspectos básicos en la gerencia participativa a saber: Compromiso de los actores, generador de la responsabilidad que los trabajadores sienten que tienen sobre la decisión; Compromiso con asuntos importantes, la naturaleza del problema justifica la participación activa; Autoridad compartida, los administradores no disminuyen ni renuncian a su autoridad, la comparten, delegando una porción de la misma para un grupo específico de deberes o funciones en el trabajo, para lo cual delinean los deberes y funciones del trabajador, asignan autoridad para llevar a cabo los deberes y funciones, hacen responsables al trabajador del ejercicio correcto de la autoridad e incentivan al trabajador a aceptar la autoridad y responsabilidad.

De este modo, la gestión directiva sobre la base de una gerencia participativa adquiere una nueva visión, porque la comunidad educativa constituye la piedra angular para una gestión de cambio. La participación escolar para Sbrollini (1999), “es la acción de intervenir en los procesos de planificación, organización ejecución o evaluación de determinadas tareas que se desarrollan en él” (p. 65).

En este contexto, la primera de las actividades que desarrolla el gerente educativo bajo el enfoque de la gerencia participativa es la planificación, la cual representa la formulación de estrategias administrativas, políticas, programas, objetivos y metas relacionadas con las actividades de diagnóstico de las distintas situaciones que se presentan dentro del contexto institucional. Al respecto, Matute (1998), plantea que esta función se da como uno de los procesos iníciales anteriores a cualquier actividad, proporcionando la direccionalidad para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales.

Ahora bien, la gerencia participativa establece ciertas acciones para el logro de una planificación con carácter participativo como es la realización de jornadas de motivación, diagnóstico de necesidades, establecimiento de objetivos y formulación de proyectos entre otros a través de la integración de todos los actores del hecho educativo.

La segunda actividad desplegada por el gerente educativo bajo una gerencia participativa es la organización, cuya connotación va mas allá del significado de la configuración de la estructura y se centra más en el proceso de organizar, de prever, de establecer redes de relaciones entre los miembros mediante la conformación de grupos pequeños y manejables con carácter democrático y autogestionable. Stoner y Wankel (2000), definen el proceso de organizar como “la forma en que el trabajo se arregla y se asigna entre los miembros de la institución de modo que se logren eficientemente las metas” (p.267). Mediante la organización se determina y establece la estructura, los procedimientos, los recursos necesarios y se encarga de asegurar que las actividades se cumplan con puntualidad y exactitud.

La siguiente actividad que debe cumplir el gerente educativo en su gestión es la coordinación que tiene por objeto la interrelación armónica de los diferentes componentes, a fin de lograr los objetivos; desde la óptica de la gerencia participativa la define Anthony (2000) como “la sincronización ordenada de los esfuerzos para adecuarlos en cuanto al monto, tiempo y dirección al ejecutarlos para que resulten de ellos acciones unificadas y armónicas que tiendan al logro del objetivo establecido” (p.127). Esta función conduce al personal directivo a una mayor eficiencia en la gerencia institucional por cuanto impide la dispersión de esfuerzos, las funciones paralelas, el gasto innecesario de recursos, la anarquía en la toma de decisiones. De esta forma, Kast y Rosenzweigh (2000) plantean que para lograr la coordinación necesaria, es requisito fundamental que los grupos de trabajo utilicen con habilidad los procesos como la toma de decisiones, así como la comunicación entre ellos.

Otra de las acciones desarrolladas por el gerente educativo es la dirección, o proceso relacionado al interés y compromiso de las directivas para dinamizar el aparato administrativo cuya estructura ha sido integrada a través de la función organización. En el contexto de la gerencia participativa Kast y Rosenweig (2000) definen la dirección como la función que consiste en hacer que los miembros de la organización actúen de modo que contribuyan al logro de los objetivos; la dirección es una actividad muy concreta; requiere trabajar directamente con la gente. Esta función se identifica, por tanto, con los principios de la gerencia: motivación, liderazgo, comunicación, y toma de decisiones. De una buena dirección depende el éxito o el fracaso de los objetivos organizacionales, y esta depende en gran parte del ambiente motivante y enriquecedor, al respecto Koontz y Fulmer (1998), sostienen que: “los gerentes son responsables de diseñar y mantener un medio ambiente donde aquellos bajo su mando puedan trabajar juntos con eficacia” (p.281).

La última actividad que configura la gestión directiva es el control o evaluación el cual según Terry y Franklin (1999), permite determinar que se está realizando, esto es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo a los planes (p. 518). Puede inferirse la importancia que tiene el control pues, es sólo a través de esta función que se logra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado, así como también denota que este procedimiento revelará donde ocurren las fallas y quien es el responsable de ellas, asegurando que se tome alguna acción correctiva.

Lo expuesto sugiere en el ámbito de la gerencia participativa que el gerente educativo establece junto con el personal a su cargo y comunidad, los mecanismos de control y orientación para supervisar el trabajo del personal docente, administrativo, obrero y de los padres y representantes a fin de revisar periódicamente la eficacia y efectividad de la labor de cada uno de los miembros de la organización escolar, obteniendo un referente que le permita comparar los resultados alcanzados con los objetivos y metas planteadas en la institución.

Las funciones descritas anteriormente delinean una gestión caracterizada por un conjunto de factores de orden social que permiten mejorar las condiciones educativas del contexto y la población donde se interviene, permitiendo convertir a la institución escolar en una unidad más operativa para la generación de servicios y producción de bienes educativos cada vez mas adecuados a la comunidad.

En este sentido, para la presente investigación se constituye como base conceptual la gestión bajo el enfoque de la gerencia participativa, pues parece ser la que permite una mayor posibilidad de reconocer y transformar las relaciones, intereses y participación de los actores que comparten la acción y el espacio institucional.

3. Participación e Integración de la Comunidad piedra angular para una Gerencia Participativa

Hoy día se habla a menudo de la participación ciudadana en todos los ámbitos de la vida pública. Por tanto, los individuos se agrupan para lograr fines y objetivos comunes. La participación según Pulido (1998), está asociado a las acciones colectivas orientadas a cambiar una situación o satisfacer ciertos objetivos: mejorar las condiciones de vida, sumarse a otros procesos sociales o concretar un proyecto común. Es un proceso social integrado mediante el cual el individuo se informa, en ella están presentes la capacitación, toma de decisiones y ejecución de estas, en donde sus miembros aportan ideas y están dispuestos a colaborar según sus habilidades y posibilidades. De allí, que uno de lo objetivos fundamentales de la educación es la formación de conciencia ciudadana que les permitan participar responsablemente en la toma de decisiones.
El concepto "participación" está asociado a las acciones colectivas orientadas a cambiar una situación o satisfacer ciertos objetivos: mejorar las condiciones de vida, sumarse a otros procesos sociales o concretar un proyecto común.

De allí que dirigir y gestionar una Escuela Bolivariana con el enfoque estratégico implicaría la consideración de los pilares fundamentales de la dirección estratégica que permiten cohesionar el recurso mas valioso de la organización es decir el recurso humano, estos pilares según Cháves y Otros (1998), son integralidad, heterogeneidad, conflicto y consenso, acuerdos intersubjetivos, participación, planificación, los cuales se aplicarían bajo una connotación pedagógica social.

Por lo anteriormente expuesto, se puede inferir que el enfoque estratégico y participativo de la dirección en el plano metodológico se concreta en el Proyecto Educativo de Integración Comunitario (PEIC), definido por Cháves y Otros (1998) como: Conjunto coherente de operaciones y acciones que permiten modificar una situación educativa inicial determinada en una situación-objetivo caracterizada por un conjunto de factores de orden social que permiten mejorar las condiciones educativas del contexto y de la población en donde se interviene (p.44). El proyecto educativo se convierte en la unidad más operativa del proceso de dirección estratégica, y es el que permite modificar la realidad. Esto se efectiviza a través de la generación de servicios y producción de bienes educativos cada vez más adecuados a la comunidad. Su importancia radica en que rompe con el modelo prescriptivo de la planificación tradicional, ya que no se limita al diagnóstico y la programación, sino que incluye la acción colectiva. De otro modo, la alternativa es elaborar proyectos educativos institucionales en respuesta a exigencias normativas, más con el carácter de un plan formal o un medio burocrático más para conseguir fondos, que de una estrategia de mejoramiento de la gestión y de cambio institucional.

Para Rey y Santamaría (2002), el proceso de construcción del PEIC es más importante que el resultado formal que se produce en cada uno de los momentos. Esto quiere decir que llenar un formulario, diligenciar una matriz o trabajar con un instrumento, como algunos posibles resultados formales del PEIC, sólo tienen relevancia cuando han generado o han sido generados a partir de un proceso construido colectivamente. Sin embargo, el proceso debe llevar a la formulación y presentación de adecuados y colectivos resultados formales necesarios para un proceso de planificación. El eje central del proceso está en la construcción intersubjetiva de cada uno de los momentos. La construcción intersubjetiva consiste básicamente en la reflexión-acción- retroalimentación de la acción que la comunidad educativa realiza colectivamente. Así, en cada uno de los momentos, se presta atención en primer lugar a construir códigos y acuerdos comunes, lo cual implica llegar a un nivel de acuerdo en la comunicación que se establece entre los individuos, es decir, aquello sobre lo que están conversando, consiste, además, en la identificación de lo que van a hacer en cada momento.

En segundo lugar, explicar las relaciones predominantes de cada momento que consiste en explicar las relaciones -interacciones- que se establecen entre esos actores, prestando atención a las características de la participación y a los factores que la facilitan u obstaculizan, asimismo se trata, además, de analizar el interés y el poder que cada actor tiene para permitir, facilitar o impedir que cada uno de los momentos se lleve a cabo y se logren los resultados propuestos; para sobre estas bases construir la viabilidad de cada momento.

En tercer lugar, construir los compromisos de acción: se trata del como asumir responsabilidades reales en forma participativa para llevar adelante el proceso y para lograr los resultados propuestos en cada momento. Cada actor plantea los compromisos de acción necesarios para llevar adelante cada uno de los momentos. Y por último retroalimentar la acción, se trata de evaluar constante, continua e integralmente los procesos y los logros de la construcción del PEIC a partir de indagaciones, reflexiones y constataciones de la comunidad educativa.

Para la Escuela Bolivariana según el MECD (2002), el PEIC tiene como propósito el impulsar y promover programas económicos y sociales que favorezcan y propicien el desarrollo endógeno local, sustentable y sostenible en su comunidad; adquiere legitimidad cuando garantiza la participación de todos los sectores y sujetos de la comunidad; se hace integral cuando toma en cuenta todos los aspectos que garantizan el bien común (salud, educación, vivienda, ambiente, sustento económico, cultura, deporte, recreación, organización social y política) y adquiere pertinencia socio-cultural cuando toma en cuenta el contexto, acervo cultural, la organización propia y la identidad cultural.

Por otra parte Rojas (2003), expresa que la planificación estratégica de comunidades es la base primordial para fundamentar su desarrollo endógeno. Todo el esfuerzo de la dirección bajo la gestión para el desarrollo local de la Escuela Bolivariana tiene que convertirse en decisiones y acciones lo antes posible. La planificación estratégica no sólo es analizar, reflexionar, pensar y debatir sobre el modelo de desarrollo; es también actuar para crear la comunidad, para favorecer el desarrollo endógeno, para conseguir lo que la ciudadanía desea: vivir mejor en su ciudad, en todos los sentidos (económicos, sociales, educativos, culturales, sanitarios, urbanos, y otros). En este sentido está implícita en la gestión de desarrollo de la Escuela Bolivariana la aplicabilidad del proceso de dirección estratégica en sus elementos básicos como son la formulación de la misión, visión, estrategias y en el desarrollo de sus fases o etapas para afrontar el reto de las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo o comunidad a quien está dirigida.

4. La Escuela Bolivariana como Centro de Desarrollo Endógeno de la Comunidad.

El Documento Oficial Escuelas Bolivarianas del Ministerio de Educación y Deportes (s/f), define como Escuelas Bolivarianas, aquellas instituciones creadas para desarrollar la educación Básica Integral desde preescolar hasta la segunda etapa. Surgen como una política de Estado, asumida por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes MECD (2002), como alternativa ante la situación de crisis educativa y social del país. las Escuelas Bolivarianas asumen su papel de Escuela Transformadora de la Sociedad, ello implica el desarrollo de nuevas formas de gestión escolar compartida, sustentada en nuevos parámetros de dirección, en el que se consideren estratégicamente elementos fundamentales como organización para la salud, para la productividad, para el desarrollo social y cultural, pertinentes con sus realidades y acordes con la toma de decisiones, apostando con ello al fortalecimiento del desarrollo local y a su legitimación.

El proyecto de Escuelas Bolivarianas planteado como una política del Estado venezolano, dirigida al desarrollo de una pedagogía comunitaria participativa en la búsqueda de una educación para la vida, se inscribe dentro del proceso de cambio emergente que vive el país y de la alta prioridad que se le otorga a la educación dentro de este proceso y supone la concentración de recursos públicos y del conjunto social en la educación con una visión de largo plazo.

Para la realización de nuestra investigación, hemos optado, en primer lugar, por la elaboración de un diseño de campo y de acuerdo al nivel de profundidad, se ubico en una investigación descriptiva bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en el paradigma cuantitativo y cualitativo. En la presente investigación se adoptó un diseño no experimental, de tipo transaccional o transversal, es decir, las variables de investigación se midieron una sola vez y en un momento determinado, recopilándose los datos necesarios para la descripción de la situación actual con respecto a la gerencia participativa de las escuelas bolivarianas en el marco del desarrollo endógeno.

En base a la modalidad de investigación adoptada, se planteó desarrollar la investigación a través de las siguientes fases: una primera fase de diagnostico que comprendió la determinación de la realidad a estudiar. La segunda fase sobre el análisis de la factibilidad del proyecto, que permitió determinar la posibilidad de llevar a cabo el Plan estratégico para fomentar la gerencia participativa desde el punto de vista legal, técnica, institucional y económica; y la tercera fase de diseño referida a la elaboración del plan estratégico o propuesta viable para la solución de la problemática detectada. La población estuvo delimitada por 1.293 sujetos conformada por los siguientes estratos: Estrato Directivos: Constituido por el personal directivo de las escuelas bolivarianas y coordinadores con funciones gerenciales cuyo total es dieciocho (18). Estratos Docentes: Constituido por los docentes de aula de las escuelas bolivarianas, en total son sesenta y cinco (65) sujetos. Estrato Padres y Representantes: Conformada por los Padres y Representantes de los alumnos de las escuelas bolivarianas en estudio su número asciende a 1.200. Estrato Comunidad Local: Constituido por diez (10) representantes de organismos gubernamentales y no gubernamentales de la localidad. Como muestra se optó por estudiar la totalidad de la población para los estratos directivos, docentes y representantes de los organismos de la localidad, para lo cual se realizó un censo. Sin embargo para el estrato padres y representantes se utilizó un muestreo aleatorio simple probabilístico. Por tanto, el total de la muestra para el estudio es de ciento ochenta y cinco (185) sujetos. Para la recolección de los datos se utilizó como técnica la encuesta como instrumento se diseñó tres cuestionarios dirigidos al personal directivo, docentes y padres y representantes de las escuelas bolivarianas, presentan un formato tipo Liker con base a cuatro Alternativas de: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Nunca.; así mismo se diseño una entrevista dirigida a representantes de organismos de la localidad a fin de conocer su percepción en la integración de la comunidad.

5. Resultados.
Los resultados obtenidos en la investigación para el análisis de la variable gestión directiva se consideraron en este estudio, cinco dimensiones: planificación, organización, coordinación, ejecución y control, que se corresponden con las actividades que ejecutan los directivos a través de planes estratégicos, en el cumplimiento de su función en el marco de una gerencia participativa. Los resultados expuestos evidenciaron que las acciones ejecutadas por los directivos se caracterizan por una gestión tradicional tipo normativa centrada en la verticalidad, por cuanto se observó que la función planificación se cumple mediante la formulación del proyecto educativo institucional el cual se configura tomando en cuenta los elementos de diseño pero en su esencia el procedimiento continúa siendo una planificación normativa. Asimismo, la función organización se cumple pero la misma está sesgada al enfoque estructural mas que al conjunto de acciones que conlleven a la cooperación y al compartir autoridad. La función dirección se ejecuta con marcadas debilidades en cuanto al liderazgo, comunicación, motivación y toma de decisiones. La función coordinación no logra acciones unificadas y armónicas en cuanto al esfuerzo de los miembros de la organización y finalmente, una función supervisora dirigida más al control y al logro de los objetivos sin tomar en cuenta la reflexión de los resultados para implantar correctivos sobre la marcha. De allí que la gestión tradicional tipo normativa que se observó en los directivos (ejecutada bajo una gran responsabilidad y espíritu de compromiso) centren más sus actividades a mantener, controlar y transmitir que a construir, dotar de poder y comprender. En este estilo de gestión se ignora la validez de la percepción de los miembros de la organización y de la comunidad; esto hace que el papel del directivo se vea reducido al cumplimiento burocrático (seguir instrucciones) y la participación de la comunidad se reduce a su colaboración en espacios que son de otros.

Para el análisis de la variable integración comunidad, se consideraron, dos dimensiones: la participación y la cohesión, que se corresponden con el grado de interacción y de vinculación entre los miembros de la comunidad y la escuela desarrollado a través de planes o proyectos para alcanzar los objetivos institucionales. Se pudo inferir en cuanto a la integración comunidad que la misma presenta debilidades según lo reportado por los miembros de la comunidad en general en cuanto a una falta de participación real, activa y como consecuencia una baja cohesión entre los miembros de los grupos sociales que interactúan en la escuela y la comunidad. Para lograr la integración, la escuela debe servir de incentivo para estimular la participación de los grupos pero también es cierto que la cohesión de estos, es vital para la construcción del conocimiento, del desarrollo comunitario y para la formación de actitudes y valores que permitan la ejecución de actividades tendientes a la transformación de aquellas condiciones que impiden la satisfacción de las necesidades humanas.

Para el análisis de la variable escuela-centro de desarrollo endógeno, se consideraron en esta investigación, dos dimensiones: integral y estratégico-participativo, que se corresponden con la articulación de la realidad social con la gestión sustentada en los principios estratégicos de las interrelaciones, la misma presenta debilidades en cuanto a una falta de visión de la escuela como un ente integral y la ausencia de aplicabilidad de los principios estratégicos -participativos que sustentan la integración de la comunidad- escuela en pro del desarrollo local. Esta situación contradice lo pautado por el Ministerio de Educación Cultura y Deportes (2004), en donde establece que la escuela como centro de desarrollo endógeno debe sustentarse en una visión integral de conformación de un tejido social para conectarse a las necesidades, demandas individuales y colectivas generando organización comunitaria, flexibilizando el currículo en el marco de los contextos económico, social, político, geográfico y cultural.

6. Conclusiones.
A partir del diagnóstico acerca de la existencia de planes estratégicos para fortalecer la gerencia participativa, se concluye que no existe en las escuelas objeto de estudio, ningún plan estratégico para el fortalecimiento de la gerencia participativa, en virtud que la gestión gerencial desplegada por los directivos, basada en las funciones de planificación, organización, coordinación, ejecución, y evaluación propias del proceso gerencial, se cumplen, centrada en acciones de manera de, controlar y transmitir; configurando así una gestión tradicional de tipo normativo con rasgos autoritarios, una visión corta en la toma de decisiones y un significativo aislamiento con otros sectores de la sociedad, que inhiben el proceso de integración comunidad para la formulación y desarrollo de dichos planes.

Los planes o proyectos en los cuales ha participado la comunidad en cuanto al desarrollo endógeno se concretan en proyectos pedagógicos de aula y proyectos de plantel comunitarios, sin pertinencia y arraigo social, por cuanto se encontró que los niveles de participación y cohesión de los miembros de la comunidad en los planteles son muy débiles. La participación de los docentes y padres y representantes obedecen a un enfoque de tipo consultora y de tipo pasiva respectivamente, cuyas acciones se limitan a recoger opiniones o sugerencias en el primer caso y a informar sobre los acuerdos sin tomar en cuenta sus opiniones en el segundo. No existen mecanismos que estimulen la participación directa, activa de los entes de la comunidad local que permitan el establecimiento de programas coordinados de ayuda mutua.
– Se observan dificultades en la conversión de la escuela como centro de desarrollo endógeno, pues se hace evidente la falta de visión de la escuela como ente integral social, que le impide flexibilizar el currículo en el marco de los contextos económicos, social, político, geográfico y cultural, y, por consiguiente, no se permite armonizar la acción pedagógica con el desarrollo local.

7. Referencias Bibliográficas

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1 comentario:

carmin dijo...

Hola Onaida te felicito por la iniciativa, dime ya lo enviaste por que yo estoy trabajando en una ponencia, nos pondriamos de acuerdo para asistir juntas, te parece?